Управление переменами

• Только при изменении самой организации как социальной системы, а не её операций, процессов или проектов, возникает «управление переменами». К «управлению переменами», да и в целом к реинжинирингу бизнес процессов, прибегают только в случае насущной необходимости кардинальных, революционных изменений. Не стоит применять их лишь для демонстрации «громадья планов» и активности высшего руководства, особенно когда нет чёткого «видения» смысла в начале «управления переменами».
  
  

Как только оно начнётся, его будут преследовать три основных вида риска:

• Если цели выбраны неправильно, то в конце исполнения «Плана перехода» к желаемой модели организация может остаться «ни с чем», во всех смыслах (риск в целях перехода).
  
  
• Если сам переход к будущей новой модели провалится и изменения не будут доведены до конца, то цели перехода не будут достигнуты, организация погибнет (риск процесса перехода).
  
  
• Если сопротивление коллектива и иной окружающей среды изменениям окажется сильнее, то все результаты перехода будут саботированы, искажены и/или пересмотрены с реакционной точки зрения («риск отката к прошлому»).
  

• Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.
  
  

Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.

• Патологии в управленческих решениях
  
• Патологии в организационных отношениях
  
• Патологии на этапах развития организации
  

• Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должно всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) стратегическим анализом (его называют также комплексной диагностикой компании), который позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон деятельности компании с целью:
  

• постоянного мониторинга места и положения компании на рынке;
• определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;
• исключения кризисных ситуаций.

Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:
• отраслевой и конкурентный анализ;
• ситуационный анализ;
• организационно-управленческий анализ;
• финансово-экономический анализ;
• производственно-хозяйственный;
• анализ кадрового потенциала;
• оценку бизнеса и компании

Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы компании, которые должны быть решены в рамках совершенствования бизнеса и менеджмента.

• SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.
  
  

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

• Диагностика компании по цветовой гамме.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.

Не только коллектив, но сама организация со своей структурой и культурой будет стоять против «перемен» в ней на системном уровне, в силу системного стремления социальной системы к самосохранению. Более того, окружающая среда организации в виде рынка, общества и государства может выступить против перемен в ней на первых порах, если перемены в отдельно взятой организации могут повлечь перемены во всем обществе. Поводом к тому могут стать массовые обращения внутренних противников организационных перемен к правительству и иным общественным организациям, чего допускать нельзя и лучше предотвратить такое развитие событий. Такое системное ограничение преодолеть будет невозможно в рамках внутренней среды организации. И поскольку ни одна общественная организация в обществе не обладает властью большей, чем государство, то лучше сначала преодолеть сопротивление переменам внутри организации, прежде чем выходить c ними в общество, искать партнеров среди поставщиков, потребителей и других социальных организаций.

• Забудьте все, что вы знаете о том, как достичь выдающихся результатов. Поймите: почти все, что вы слышали о проведении реформ, - не более чем миф.
  
  

• Миф о программе изменений: в соответствии с этим подходом, назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное проведение мероприятий.
  
  
• Миф о «горящей земле»: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис.
  
  
• Миф об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам.
  
  
• Миф о силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх потерпеть поражение — считается, что все это способствует переменам.
  
  
• Миф о приобретении: считается, что если для расширения своей компании вы можете купить другую компанию, то вы можете купить и путь к победе.
  
  
• Миф о технологиях: совершить долгожданный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов.
  
  
• Миф о революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными — один значительный, разрушительный перелом.
  

• Уравнение изменений – это псевдоматематическая модель УИ, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов сотрудников и групп. (Дейвид Глейчер, 1986 год)
  
  

А + В+ С > D.

«Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».