Управление переменами

Только при изменении самой организации как социальной системы, а не её операций, процессов или проектов, возникает «управление переменами».

+ дополнительные материалы для изучения
6 видеолекций
по системе перевернутого класса
2 тестирования
при условии изучения дополнительных материалов и сдаче тестов
4 часа
Об Aspandau
Мы формируем системный взгляда на управление, который поможет руководителю структурировать весь процесс организации.

Мы даем ясность и прозрачность на внутреннее устройство организации и ее взаимодействие с внешним миром.
Всегда актуальная информация от ведущих тренеров-консультантов позволит не отставать от трендов и принимать решения на несколько шагов вперед. Своевременная реакция на изменения рынка и внутри организации поможет быть впереди конкурентов.
Яворская Жанна
Огромный поток информации обрушивается на нас каждый день.
Сегодня, находясь в этом потоке, ничего не изучая мы не просто стоим на месте, а катимся в пропасть.
Для кого курс
Первый руководитель компании и ТОП-менеджер
Собственник бизнеса и совладелец
Специалист-аналитик и ведущий менеджер
18 октября в 17:00
Успей записаться на полный очный курс "Принципы эффективного образования, исследования и практики."
Что входит в курс
Что входит в курс
Где угодно и когда удобно
Весь практический опыт внутри онлайн платформы
Что входит в курс
УРОК 1 Изменения. Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения
  • Только при изменении самой организации как социальной системы, а не её операций, процессов или проектов, возникает «управление переменами». К «управлению переменами», да и в целом к реинжинирингу бизнес процессов, прибегают только в случае насущной необходимости кардинальных, революционных изменений. Не стоит применять их лишь для демонстрации «громадья планов» и активности высшего руководства, особенно когда нет чёткого «видения» смысла в начале «управления переменами».

Как только оно начнётся, его будут преследовать три основных вида риска:

  • Если цели выбраны неправильно, то в конце исполнения «Плана перехода» к желаемой модели организация может остаться «ни с чем», во всех смыслах (риск в целях перехода).

  • Если сам переход к будущей новой модели провалится и изменения не будут доведены до конца, то цели перехода не будут достигнуты, организация погибнет (риск процесса перехода).

  • Если сопротивление коллектива и иной окружающей среды изменениям окажется сильнее, то все результаты перехода будут саботированы, искажены и/или пересмотрены с реакционной точки зрения («риск отката к прошлому»)
    УРОК 2 Управленческие ошибки руководителей
    • 1. Ошибка: не выстроенный процессадаптации новичка.
    • 2. Ошибка: выполнение работы за подчинённого.
    • 3. Ошибка: неумение противостоять манипуляциям подчинённых.
    • 4. Ошибка: поведение на корпоративе.
    • 5. Ошибка: ожидание, что сотрудник поймёт намёки.
    • 6. Ошибка: требовать от подчинённых выполнения норм, которые руководитель не выполняет сам.
    • 7. Ошибка: демонстрация неверного эталона поведения.
    • 8. Ошибка: отсутствие реакции руководителя на нарушения.
    • 9. Ошибка: нарушение последовательности работы с сотрудником при невыполнении (неверном выполнении) им задачи.
    • 10. Ошибка: обсуждение с подчинёнными принятых решений.
    • 11. Ошибка: сопротивление руководителю.
    • 12. Ошибка: оглашение идеи без её тщательной проработки.
    • 13. Ошибка: непоследовательность требований.
    • 14. Ошибка: недостаток информации у сотрудников.
    УРОК 3 Организационные патологии как причина необходимости перемен
    • Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

    Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.

    • Патологии в управленческих решениях

    • Патологии в организационных отношениях

    • Патологии на этапах развития организации
      УРОК 4 Диагностика текущей ситуации
      • Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должно всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) стратегическим анализом (его называют также комплексной диагностикой компании), который позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон деятельности компании с целью:

      • постоянного мониторинга места и положения компании на рынке;

      • определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

      • исключения кризисных ситуаций.

      Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

      • отраслевой и конкурентный анализ;

      • ситуационный анализ;

      • организационно-управленческий анализ;

      • финансово-экономический анализ;

      • производственно-хозяйственный;

      • анализ кадрового потенциала;

      • оценку бизнеса и компании

      Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы компании, которые должны быть решены в рамках совершенствования бизнеса и менеджмента.
      УРОК 5 Ситуационный анализ
      • SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

      Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации
        УРОК 6 Управление сопротивлением коллектива в период перемен
        При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.
          УРОК 7 Агенты изменений
          Не только коллектив, но сама организация со своей структурой и культурой будет стоять против «перемен» в ней на системном уровне, в силу системного стремления социальной системы к самосохранению. Более того, окружающая среда организации в виде рынка, общества и государства может выступить против перемен в ней на первых порах, если перемены в отдельно взятой организации могут повлечь перемены во всем обществе. Поводом к тому могут стать массовые обращения внутренних противников организационных перемен к правительству и иным общественным организациям, чего допускать нельзя и лучше предотвратить такое развитие событий. Такое системное ограничение преодолеть будет невозможно в рамках внутренней среды организации. И поскольку ни одна общественная организация в обществе не обладает властью большей, чем государство, то лучше сначала преодолеть сопротивление переменам внутри организации, прежде чем выходить c ними в общество, искать партнеров среди поставщиков, потребителей и других социальных организаций.
            УРОК 8 Методы управления изменениями
            • Забудьте все, что вы знаете о том, как достичь выдающихся результатов. Поймите: почти все, что вы слышали о проведении реформ, - не более чем миф.

            • Миф о программе изменений: в соответствии с этим подходом, назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное проведение мероприятий.

            • Миф о «горящей земле»: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис.

            • Миф об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам.

            • Миф о силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх потерпеть поражение — считается, что все это способствует переменам.

            • Миф о приобретении: считается, что если для расширения своей компании вы можете купить другую компанию, то вы можете купить и путь к победе.

            • Миф о технологиях: совершить долгожданный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов.

            • Миф о революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными — один значительный, разрушительный перелом.
              УРОК 9 Методы управления изменениями. Эксперимент Д.Коллинза
              • Принцип маховика Джим Коллинз описывает в последней главе своей книги «От хорошего к великому», но по значению он, безусловно, занимает первое место. Этот принцип необходим Коллинзу для того, чтобы объяснить «внезапность» перехода просто хороших компаний в разряд великих. Коллинз объясняет с помощью принципа маховика этот парадоксальный феномен. Он предлагает представить огромный, многотонный, неподвижный маховик. Мы наваливаемся на него всей силой, но несмотря на все наши чудовищные усилия, он еле сдвигается на долю сантиметра. Мы продолжаем прилагать все те же усилия, а скорость вращения становится все выше. И вот наступает момент, когда за счет инерции, вращение маховика становится просто бешеным. Кажется, будто он вращается сам по себе без каких-либо усилий извне.
                УРОК 10 Модели управления изменениями. Уровни изменений
                • Уравнение изменений – это псевдоматематическая модель УИ, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов сотрудников и групп. (Дейвид Глейчер, 1986 год)

                А + В+ С > D.

                «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».
                УРОК 1
                Изменения. Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения.
                • Только при изменении самой организации как социальной системы, а не её операций, процессов или проектов, возникает «управление переменами». К «управлению переменами», да и в целом к реинжинирингу бизнес процессов, прибегают только в случае насущной необходимости кардинальных, революционных изменений. Не стоит применять их лишь для демонстрации «громадья планов» и активности высшего руководства, особенно когда нет чёткого «видения» смысла в начале «управления переменами».

                Как только оно начнётся, его будут преследовать три основных вида риска:

                • Если цели выбраны неправильно, то в конце исполнения «Плана перехода» к желаемой модели организация может остаться «ни с чем», во всех смыслах (риск в целях перехода).

                • Если сам переход к будущей новой модели провалится и изменения не будут доведены до конца, то цели перехода не будут достигнуты, организация погибнет (риск процесса перехода).

                • Если сопротивление коллектива и иной окружающей среды изменениям окажется сильнее, то все результаты перехода будут саботированы, искажены и/или пересмотрены с реакционной точки зрения («риск отката к прошлому»).
                  УРОК 2
                  Управленческие ошибки руководителей
                  • 1. Ошибка: не выстроенный процесс адаптации новичка.
                  • 2. Ошибка: выполнение работы за подчинённого.
                  • 3. Ошибка: неумение противостоять манипуляциям подчинённых.
                  • 4. Ошибка: поведение на корпоративе.
                  • 5. Ошибка: ожидание, что сотрудник поймёт намёки.
                  • 6. Ошибка: требовать от подчинённых выполнения норм, которые руководитель не выполняет сам.
                  • 7. Ошибка: демонстрация неверного эталона поведения.
                  • 8. Ошибка: отсутствие реакции руководителя на нарушения.
                  • 9. Ошибка: нарушение последовательности работы с сотрудником при невыполнении (неверном выполнении) им задачи.
                  • 10. Ошибка: обсуждение с подчинёнными принятых решений.
                  • 11. Ошибка: сопротивление руководителю.
                  • 12. Ошибка: оглашение идеи без её тщательной проработки.
                  • 13. Ошибка: непоследовательность требований.
                  • 14. Ошибка: недостаток информации у сотрудников.Принципы профессионалов по принятию решений Практика доказала, что существует ряд принципов, следование которым помогает стать профессионалом в области принятия управленческих решений.
                  УРОК 3
                  Организационные патологии как причина необходимости перемен
                  • Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

                  Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.

                  • Патологии в управленческих решениях

                  • Патологии в организационных отношениях

                  • Патологии на этапах развития организации
                    УРОК 4
                    Диагностика текущей ситуации
                    • Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должно всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) стратегическим анализом (его называют также комплексной диагностикой компании), который позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон деятельности компании с целью:

                    • постоянного мониторинга места и положения компании на рынке;

                    • определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

                    • исключения кризисных ситуаций.

                    Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок:

                    • отраслевой и конкурентный анализ;

                    • ситуационный анализ;

                    • организационно-управленческий анализ;

                    • финансово-экономический анализ;

                    • производственно-хозяйственный;

                    • анализ кадрового потенциала;

                    • оценку бизнеса и компании

                    Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы компании, которые должны быть решены в рамках совершенствования бизнеса и менеджмента.
                        УРОК 5
                        Ситуационный анализ
                        • SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон компании, и оценка возможностей и угроз на пути ее развития.

                        Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

                        • Диагностика компании по цветовой гамме.
                          УРОК 6
                          Управление сопротивлением коллектива в период перемен
                          • При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.
                          УРОК 7
                          Агенты изменений
                          • Не только коллектив, но сама организация со своей структурой и культурой будет стоять против «перемен» в ней на системном уровне, в силу системного стремления социальной системы к самосохранению. Более того, окружающая среда организации в виде рынка, общества и государства может выступить против перемен в ней на первых порах, если перемены в отдельно взятой организации могут повлечь перемены во всем обществе. Поводом к тому могут стать массовые обращения внутренних противников организационных перемен к правительству и иным общественным организациям, чего допускать нельзя и лучше предотвратить такое развитие событий. Такое системное ограничение преодолеть будет невозможно в рамках внутренней среды организации. И поскольку ни одна общественная организация в обществе не обладает властью большей, чем государство, то лучше сначала преодолеть сопротивление переменам внутри организации, прежде чем выходить c ними в общество, искать партнеров среди поставщиков, потребителей и других социальных организаций.
                          УРОК 8
                          Методы управления изменениями
                          • Забудьте все, что вы знаете о том, как достичь выдающихся результатов. Поймите: почти все, что вы слышали о проведении реформ, - не более чем миф.
                            • Миф о программе изменений: в соответствии с этим подходом, назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное проведение мероприятий.
                            • Миф о «горящей земле»: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис.
                            • Миф об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам.
                            • Миф о силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх потерпеть поражение — считается, что все это способствует переменам.
                            • Миф о приобретении: считается, что если для расширения своей компании вы можете купить другую компанию, то вы можете купить и путь к победе.
                            • Миф о технологиях: совершить долгожданный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов.
                            • Миф о революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными — один значительный, разрушительный перелом.
                          УРОК 9
                          Методы управления изменениями. Эксперимент Д.Коллинза
                          • Принцип маховика Джим Коллинз описывает в последней главе своей книги «От хорошего к великому», но по значению он, безусловно, занимает первое место. Этот принцип необходим Коллинзу для того, чтобы объяснить «внезапность» перехода просто хороших компаний в разряд великих. Коллинз объясняет с помощью принципа маховика этот парадоксальный феномен. Он предлагает представить огромный, многотонный, неподвижный маховик. Мы наваливаемся на него всей силой, но несмотря на все наши чудовищные усилия, он еле сдвигается на долю сантиметра. Мы продолжаем прилагать все те же усилия, а скорость вращения становится все выше. И вот наступает момент, когда за счет инерции, вращение маховика становится просто бешеным. Кажется, будто он вращается сам по себе без каких-либо усилий извне.
                          УРОК 10
                          Модели управления изменениями. Уровни изменений
                          • Уравнение изменений – это псевдоматематическая модель УИ, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов сотрудников и групп. (Дейвид Глейчер, 1986 год)

                          А + В+ С > D.

                          «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».
                          Только действия приводят к результатам.
                          Познакомимся, определим уровень с помощью тестирования и покажем как проходит обучение на бесплатном занятии
                          Только действия приводят к результатам.
                          Тарифы
                          Бесплатно
                          Первичное тестирование
                          Видеолекция о системе работы с персоналом
                          Материал для самостоятельного изучения, 1 уровень. 1 задание


                          29 750₸
                          Тестирование в 2 этапа
                          6 видеолекций
                          Доступ на год
                          Сертификат о прослушивании,
                          6 уровней. 2 задания
                          42 500₸
                          Тестирование в 2 этапа
                          Доступ навсегда
                          Поддержка куратора
                          Сертификат о прохождении
                          6 уровней. 2 задания
                          от 297 500₸
                          Выбор поддержки куратора
                          Корпоративные предложения
                          Бесплатно
                          Первичное тестирование
                          Видеолекция о системе работы с персоналом
                          Материал для самостоятельного изучения, 1 уровень. 1 задание
                          29 750₸
                          Тестирование в 2 этапа
                          6 видеолекций
                          Доступ на год
                          Сертификат о прослушивании,
                          6 уровней. 2 задания
                          42 500₸
                          Тестирование в 2 этапа
                          Доступ навсегда
                          Поддержка куратора
                          Сертификат о прохождении
                          6 уровней. 2 задания
                          от 297 500₸
                          Выбор поддержки куратора
                          Корпоративные предложения
                          Попробовать
                          Попробовать
                          Купить
                          Купить
                          Купить
                          Купить
                          Консультация
                          Консультация
                          Скачать КП
                          Скачать КП
                          Сертификация и отчеты
                          Сертификация и отчеты
                          Почему это надежно?
                          Гарантии возврата
                          Подписка на обновления
                          Если после двух видеолекций вы решите не продолжать обучение
                          Все обновления и дополнения к курсу - бесплатно
                          Знания, применимые на любом уровне управления и любой компании
                          Работа в корпорациях
                          Где удобно и когда удобно
                          Весь практический опыт внутри онлайн платформ
                          Где угодно и когда удобно
                          Весь практический опыт внутри онлайн платформы
                          Что входит в курс
                          Нам доверяют!
                          Ваши данные
                          Online образование руководителей
                          МОА-программа
                          Посмотреть все online курсы Академии
                          Очное обучение для управленцев Алматы
                          Политика конфиденциальности
                          Нам доверяют!
                          Только действия приводят к результатам.
                          Познакомимся, определим уровень с помощью тестирования и покажем как проходит обучение на бесплатном занятии
                          Ваши данные
                          Online образование руководителей
                          МОА-программа
                          Посмотреть все online курсы Академии
                          Очное обучение для управленцев Алматы
                          Политика конфиденциальности
                          Служба поддержки
                          По всем вопросам
                          Отдел продаж
                          Записаться на вебинар
                          Введите свои контактные данные, чтобы записаться на пробное занятие. Мы свяжемся с вами.
                          Консультация

                          Введите свои контактные данные и наши специалисты свяжутся с вами, чтобы ответить на все вопросы

                          Консультация

                          Введите свои контактные данные и наши специалисты свяжутся с вами, чтобы ответить на все вопросы

                          Пробный урок
                          Только действия приводят к результатам.

                          Начни сейчас.

                          Познакомимся, определим уровень с помощью тестирования и покажем как проходит обучение на бесплатном занятии
                          Яворская Жанна Халеловна



                          Образование
                          • 2010 по настоящее время – докторант на программе «Доктор делового администрирования» (DBA) МАБ (РК) – ВШКУ РАНХиГС (РФ).
                          • 2006-2008гг. - КМИ «Парасат», экономический факультет.
                          • 1997-2000гг. - Университет «Кайнар», психологический факультет.
                          • 1987-1984гг. – Каз ГУ им. С.М. Кирова, филологический факультет.

                          Опыт работы:

                          • 2010 - по настоящее время – преподаватель ДМВА МАБ, доцент кафедры Делового Администрирования
                          • 2009 – 2010 –Магистратура МАБ – зам. декана ДМВА
                          • 2007 – 2009. - БТА Банк; Блок по работе с персоналом, учебный центр, тренер, главный специалист.
                          • разработка и внедрение тренинговых программ;
                          • проведение тренингов по темам «Навыки деловой коммуникации», «Ориентация на клиента», «Техника продаж», «Эффективные переговоры», «Управление конфликтами», «Подбор персонала», «ффективные продажи».