Управленческий консалтинг: какой он и зачем нужен?

Но для большинства он представляется некоей забавой для богатых. Пока бизнес приносит доход, ему не нужна ни наука, ни умники со стороны. Следует признать: спрос в Казахстане на отечественный управленческий консалтинг как своеобразный вид бизнес образования весьма слаб. Причин здесь несколько.

Почему мы не любим консалтинг?


Первое, в условиях роста деловой активности потребность в развитии организации отодвигается на второй план и не осознается как необходимость в реорганизации и автоматизации бизнес-процессов на научной основе. Менталитет бизнес сообщества в Казахстане пока не настолько развит, чтобы отечественный управленческий консалтинг был также востребован, как и местные функциональные профессиональные услуги (аудиторские, финансовые и юридические). Разразившийся полномасштабный кризис в экономике Казахстана усугубил эту проблему еще больше.

Второе – это фактический нигилизм среднего потребителя в отношении применения научного подхода на практике. Никто не любит «теоретиков», всем нужна «конкретика». Абстракция стала ругательным словом. Консультанты вынуждены подстраиваться под эти общие настроения клиентов, и потому стараются «разжевывать» клиенту всё до практических деталей, теряя время и энергию на то, чтобы его, не дай бог, не заподозрили в излишнем академизме. Предлагая клиенту готовые стандартные схемы без «теории», которая могла бы научить его принимать самостоятельные решения, консультант способствует не развитию, а застою организации. Ничего в организации не меняется, при этом у клиента возникает ощущение, что «он и так всё это знал», а консультант всё у него расспросил, а потом просто записал в виде отчета. Эту проблему признания необходимости научного подхода в управлении не разрешить без масштабного содействия всего общества.

Третье – это сложившийся в нашем обществе стереотип восприятия консультанта и любого бизнес-тренера как неудачника в бизнесе. Знаменитую фразу Марка Твена “кто может – тот делает, кто не может – тот учит” стали относить и к ним. А между тем клиенты зачастую прячут за презрением к консультантам свою неспособность вникнуть в суть проблем, свой страх действительных изменений и, в конечном итоге, бытовую боязнь публичного признания ошибок. Если быть точным до конца, то за возведением остроумного писательского парадокса в степень научного утверждения прячется вульгарно-материалистическое восприятие мира: «если ты такой умный, то где же твои денежки?..»

Что консалтинг может, а что – нет?


Управленческий консалтинг в отличие от психологического консультирования Самоотречение обязательно ставит своей целью, в том числе на тренерском уровне (коучинга), решение общей практической задачи развития организации в целом и её команды управления, в частности. Личностный рост членов этой команды и коллектива является не самоцелью, а лишь необходимым условием решения этой общей задачи развития организации.

Идеальным результатом коучинга, к которому должны стремиться управленческий тренер-консультант, да и сам профессиональный менеджер, должна стать передовая система управления организацией с отлаженным «наставническим» образовательным стилем руководства, когда лидерство превращается в «коучинг». Коучинг как тренерский стиль управления и образовательный уровень управленческого консалтинга должен выявлять и задавать такие ценности, освоение которых будет вдохновлять, вовлекать личностный потенциал персонала в деятельность всей организации.

К сожалению, до уровня коучинга управленческий консалтинг доходит лишь эпизодически. Чаще он осуществляется на более простых и распространенных уровнях, экспертном или процессном. На практике одно с другим всегда переплетено, просто в разных пропорциях на каждом уровне. Главное, что управленческий консалтинг является, по преимуществу, операционным и нацелен, как правило, на реинжиниринг и автоматизацию бизнес-процессов.

Автоматизация управления становится насущной необходимостью, поэтому современный управленческий консалтинг немыслим без консалтинга по информационным технологиям (IТ). Есть надежда, что рано или поздно управленческий и IТ консалтинг будут отождествлены в едином термине. Но пока что они составляют два противоположных лагеря заказчика и исполнителя внедрения IT-продуктов.

Не видно конца и края спорам о том, что первично в развитии организации: способности и потребности пользователей программного обеспечения (ПО, «софт»), интересы которых представляет больше управленческий консалтинг, или функциональные требования и возможности разработчиков ПО, которых представляет больше IT-консалтинг. Реорганизация деятельности должна быть подчинена зафиксированному в программе передовому опыту или программные настройки должны соответствовать специфическим обстоятельствам и знаниям пользователей?

Виды консалтинга


Пока на этот вопрос нет однозначного ответа, перечислим лишь укрупнённо общепринятые сферы бизнес процессов и относящиеся к ним виды управленческого консалтинга:
• - «Клиенты»: маркетинговый консалтинг (в т.ч. по бизнес стратегиям и PR),
• - «Финансы»: финансово-управленческий консалтинг,
• - «Персонал»: HR консалтинг,
• - «Процессы» (логистика): ITконсалтинг и Операционный консалтинг.
Решающая роль консалтинга в бизнес образовании управленческого персонала организаций не случайна, ведь управленческий консалтинг, как и остальные виды «профессиональных услуг», по сути, внедряет в практику управления научные достижения и передовой опыт.

Собственно менеджмент как “профессиональная услуга” по администрированию бизнеса вырос из управленческого консалтинга, внедряющего теоретические стандарты науки управления в реальную, практическую жизнь организаций.

Поэтому структура управленческого консалтинга как сферы профессиональных услуг почти идентична с функциональной структурой менеджмента. Единственное исключение - управленческий консалтинг в области управления операциями (операционного менеджмента) не подразделяется строго на снабженческие, производственные и сбытовые операции, а представлен в целом операционным консалтингом (он же - логистический, технический, инженерный, IT- и т.п. консалтинг).

Существующую на сегодня классификацию управленческого консалтинга можно обобщённо разделить по следующим функциональным сферам менеджмента:

1) маркетинговый консалтинг (прогнозирование рынка, стратегическое управление бизнесом, реклама,PR и иное продвижение бизнеса);
2) финансовый консалтинг (управленческий учёт и бюджетирование, система внутреннего контроля, управление рисками и внутренний аудит);
3) HR консалтинг (корпоративная культура, организационное проектирование и развитие, рекрутинг, администрирование, образование и продвижение персонала);
4) IT консалтинг (корпоративные информационные системы, автоматизированные системы управления и проектирования, математические методы моделирования и системная интеграция);
5) операционный консалтинг (логистика и управление поставками, реинжиниринг бизнес-процессов и управление качеством, сеть сбыта и управление взаимоотношениями с клиентами).

В рамках операционного консалтинга могут осуществляться также многие технические, предметно-специфические консультации на экспертном уровне.

Напомним, что все остальные консалтинговые сферы «профессиональных услуг», помимо управленческого консалтинга, также могут быть связаны со штабными функциями менеджмента:

• аудиторские услуги связаны с финансовым, управленческим и налоговым учётом и планированием, финансовым контролем и аудитом, а также иными “производственными функциями” финансового менеджмента;
• инвестбанкинговые услуги – с корпоративным финансированием предприятий и проектов;
• юридические услуги – с юридическим контролем делопроизводства, договоров, администрирования персонала и иной административно-хозяйственной деятельности;
• психологический консалтинг – с побуждением персонала к деятельности и вовлечением его личностного потенциала в организационное развитие («HRM»).

В этом смысле, только операционный консалтинг остаётся чистой прерогативой управленческого консалтинга. В управленческом консалтинге немного места для постоянных доходов консультанта от аутсорсинга, но зато каждый консультационный проект представляет собой вершину творческой реализации научной, деловой и социальной компетентности управленческого консультанта и его клиента.

Наука должна помочь практике


Современный менеджмент как система наемных управляющих зародился в тот момент, когда предприниматель передал управление организацией специалисту – человеку, использующему все достижения научной управленческой мысли для успешного развития организацией. Не парадоксально ли, что нынешние предприниматели доверяют свои организации кому угодно, но только не «умникам-теоретикам»?

Когда «Управление организациями» как профессиональная услуга перерастает из менеджмент-консалтинга в собственно менеджмент, непосредственное управление предприятием с персональной ответственностью за достижение делового результата?

Менеджмент это не «аренда» предприятия, за которую требуют фиксированную периодическую плату от менеджмента. Наоборот – менеджмент получает зарплату и бонусы за реализацию на практике научного подхода к управлению предприятием. На менеджменте управленческий консалтинг как распространение научных достижений и передового опыта заканчивается. Следовательно, менеджер должен быть профессионалом, экспертом в управлении организациями. Но реальность такова, что сегодня именно менеджеры остро нуждаются в помощи экспертов, в менеджмент консалтинге.

Предубежденность против научного подхода, вера в «крепких хозяйственников» и «практиков-самородков» наносит большой вред нашему бизнесу. Изменить ситуацию могут только сами консультанты. Задача консультанта состоит в том, чтобы заранее, не дожидаясь инцидентов, с терпением и пониманием объяснить клиенту свою связующую функцию между наукой и бизнесом. Объяснить, что высокий профессионализм консультанта не в том, чтобы хорошо делать бизнес вместо клиента, а в том, чтобы клиент сам разрешил свою проблему, опираясь на полученные от консультанта научные знания.

И тут сказывается отсутствие у отечественных консультантов опыта научного анализа и решения проблем клиента. Не накоплена и не систематизирована научная информация, нет научной школы. В Казахстане вряд ли можно вести речь об управленческом консалтинге как институте социальной инфраструктуры рынка. В лучшем случае мы имеем дело с аудиторскими, инвестиционными или юридическими услугами, и то в исполнении, как правило, международных брендов, за исключением, быть может, примерно таких компаний как “VISOR” в инвестиционном консалтинге и “Центр-Аудит” в аудите.

А между тем есть объективные причины, позволяющие считать управленческий консалтинг в Казахстане перспективным. Глобальное удвоение научной информации в мире только за последние три года и нарастание этого тренда - достойный вызов и неизбежный стресс для практики бизнеса и менеджмента. Кроме того, стремительный рост бизнеса привел к увеличению масштабов отечественных организаций, управление ими значительно усложнилось. Поэтому в новых «информационных» условиях бизнесу и политике жизненно необходимы будут профессиональные тренеры-консультанты по управлению, владеющие современной методологией управления общей теорией управления, средствами организационного проектирования и развития и т.п.) и исполняющие функции бизнес образования в обществе.

В нестабильных экономических условиях перед такими компаниями стоит выбор: либо механическое сокращение штата, либо - реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов. Цены международных брендов на управленческий консалтинг намного выше, чем на функциональный. И у казахстанских консалтинговых компаний по управлению есть все шансы на то, что спрос на их услуги повысится.

Посмотреть на карте Алматы