Чем занимается менеджмент: «джунгли» теории и практические задачи

Менеджер – не предприниматель


Общество нуждается не только в создании, но и в качественном развитии коммерческих предприятий как социальных организаций. Ведь количественные характеристики их выживания и роста ограничены ресурсами и состоянием окружающей среды, а качественные показатели развития может улучшить именно менеджмент. Именно об этом писал П. Ф. Друкер: «В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться, прежде всего, на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. …Менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объемов производства».
В этом отличие менеджера от предпринимателя: если стратегия предпринимательства – вывод капитала, вплоть до ликвидации предприятий, из бесперспективных по росту и жизненному циклу рыночных отраслей и товаров, то стратегия менеджмента - снижение издержек и повышение качества продукции и сервиса за счёт организационного развития предприятий. Если бы менеджмент существенно не упорядочивал, не развивал результаты предпринимательства, то сегодня мы не имели бы гармонично сбалансированной экономики в развитых странах мира.
Эта существенная разница в целях и задачах определяет и различные подходы предпринимателя и менеджера к экономическому предприятию. Инвестор рассматривает коммерческую организацию чисто функционально, как инструмент обращения и прироста его собственного капитала, и даже просто как «кэш машину», но не как отдельный от него социотехнический организм и уж тем более не как «коллектив» живых людей.

Именно менеджмент стал рассматривать экономическое предприятие сначала как отдельный от инвесторов «организм», а затем и как социальную «систему», коей любая социальная организация, в том числе коммерческая, и является. Р.Акофф объясняет это современным ростом сложности производства, в результате «всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями, отдельными от целей предприятия в целом» .
Таким образом, объектом управления становятся изменения предприятия со своими собственными целями, несколько отличными от целей предпринимателя. При таком подходе прибыль становится необходимым условием выживания предприятия (иначе предприниматель может ликвидировать его), но не целью жизни самого предприятия. Менеджер должен выявить, оценить цели всех её частей и объединить их так, чтобы организация в целом эффективно развивалась как сообщество личностей. Но согласование и достижение целей каждой личности в коллективе на каждом этапе развития организации, как правило, не реально, поэтому необходимо опираться на поддержку большинства и строить приемлемые отношения с меньшинствами и их неформальными лидерами, то есть проводить необходимую «политику» и использовать психологические методы управления для достижения единых целей предприятия.

Как разобраться во всех этих менеджментах?


Когда же речь заходит о структуре менеджмента, его составных частях и элементах, мы сталкиваемся с нагромождением самых различных менеджментов: от менеджмента процессов до экологического менеджмента на предприятиях. Управление процессами, регламентированием работ, управление проектами, проектированием, персоналом, качеством, производством, маркетингом, инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, риск-менеджмент, информационный менеджмент, экологический менеджмент, стратегическое планирование, стратегический менеджмент и т. д. и т.п.
Каждая такая подсистема менеджмента – целый пласт разработок самых различных школ. Более того, в отношении некоторых из них есть даже международные стандарты: проектного менеджмента (PMI и т.п.), менеджмента качества (ISO и т.п.) и т.д. Вся эта несистематизированная конкретизация становится благодатной почвой для ошибок и заблуждений.
Так, например, ещё с И.Ансоффа началось неоправданное разделение уровня стратегического управления, где осуществляется «управление стратегиями», на «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент». Оно получило дальнейшее развитие: «стратегическое планирование» теперь относится к функции управления маркетингом или вообще к бизнес-планированию, а «стратегический менеджмент» - к операционному управлению процессами по ключевым показателям результативности (KPI).
И вот уже возникает убеждение, что «практической реализацией Стратегического управления занимается… Совет Директоров, функционирование которого обеспечивает «владельческий офис», управляющая либо холдинговая компания». Так пишет уже и самый массовый справочный интернет ресурс, Википедия. То есть СД, который собирается для утверждения стратегических планов (разработанных Правлением), осуществляет их практическую реализацию? Разве не очевидно, что реализация - прерогатива штабных и операционных подразделений самой организации? Возлагать эту ответственность на СД – по меньшей мере, заблуждение всех этих авторов.

Таких проблем в систематизации по каждому элементу менеджмента предостаточно. Менеджмент как управленческая дисциплина оказался «растасканным» по углам функционально-предметных дисциплин, потеряв собственный, организационно-управленческий предмет и целостность. И этот процесс дифференциации менеджмента, зачастую весьма полезный, продолжается, так и не обретя какой-либо целостной картины организационной структуры менеджмента в целом как администрирования бизнеса.
Целостность менеджмента заключается в понимании структуры администрирования бизнеса как процесса управления, интегрирующего все производственные функции предприятия посредством проектного образа мышления.
Дифференциация менеджмента нужна и полезна, только если она основана на прочном теоретическом основании.


Восемь элементов менеджмента


В своей книге «Общая теория управления» К. И. Нуров ставит задачу сформулировать функциональную структуру менеджмента, которая бы:
• отличалась от общей структуры управления своей спецификой, в смысле управления коммерческими организациями;
• органично включала в себя любую вновь возникающую производственную функцию, операционный принцип или метод;
• естественно соответствовала всем базовым принципам организационного проектирования из общей теории управления.

К. И. Нуров считает, что в структуре менеджмента необходимо и достаточно выделить всего восемь элементов:

1) Исполнительная дирекция
2) Управление маркетингом
3) Управление финансами
4) Управление персоналом
5) Управление информационными технологиями
6) Управление поставками
7) Управление производством
8) Управление сбытом

Соблюдение этой функциональной структуры менеджмента на основе базовых принципов организационного проектирования позволяет масштабировать менеджмент любого предприятия, наращивать и усложнять его производственную структуру за счёт введения новых функциональных уровней и сфер. Этот процесс можно сравнить с тем, как системное проектирование корпоративной информационной системы интегрирует в себя всё новые модули (опции) IT-сервиса благодаря заранее заданной совместимости, без трудоёмких процедур реорганизации (реинжиниринга) бизнес-процессов.
Управление предприятием на любом уровне подразумевает постоянную борьбу за долю на рынке, рост производительности труда и иные факторы рентабельности производства. Автоматизация систем управления (и производства) на основе научно обоснованного организационного проектирования структуры менеджмента и бизнес процессов играет в этой борьбе решающую роль. Одновременно менеджмент должен учитывать требования профсоюзов, общественности и государства, обеспечивать акционерам дивиденды и оставлять при этом фирме достаточно нераспределённой прибыли для обеспечения её роста и развития.

Одним словом, эффективность менеджмента обеспечивается искусством практического применения общей теории управления и иной методологии менеджмента к конкретным проблемным ситуациям. Менеджмент обеспечивает, “устраивает” достижение объективных целей предприятия посредством искусного разрешения проблем, согласования и направления постоянных изменений во внутренней и внешней среде предприятия, связанных с их разрешением. Так что, у менеджмента «своих проблем хватает», как говорится.
Поэтому менеджмент несовместим с искусственным привнесением в организацию беспричинных и бессмысленных масштабных изменений, потрясений предприятия под наукообразное «камлание», заученное повторение модных концепций и терминов менеджмента. Такая фикция менеджмента производится в целом ради лишь демонстрации «активной позиции» руководства, и для интерпретации пост фактум проигнорированных когда-то изменений, действительно объективно необходимых. К сожалению, фиктивный менеджмент проводится часто под видом «трансформации», обновления предприятия, одним словом - «управления изменениями» на предприятии в целом.
Узнать больше об эффективном менеджменте вы сможете на тренинге:

Посмотреть на карте Алматы