Структура против хаоса: как наладить работу в организации?

Структура против хаоса: как наладить работу в организации?

• Что такое организационная структура

• Тысяча и одна оргструктура

• ДНК-код организации

• Новые оргструктуры и принцип матрешки

Что такое организационная структура управления?

Один из самых интересных вопросов в управлении организацией – работа по созданию эффективной организационной структуры. Структура – это то, как устроена организация, какие у нее подразделения, какова их компетенция и ответственность, как они взаимодействуют друг с другом. Это модель того, как все работает. Структура обеспечивает выполнение поставленных организацией целей и задач, и даже если вы наберете самый профессиональный штат, но не создадите четкую и отлаженную структуру, ваш бизнес обречен на провал. Люди будут путать свои компетенции, перекладывать ответственность, конфликтовать из-за полномочий, решения будут медленно приниматься и еще медленнее выполняться. Структура - единственное средство борьбы с каждодневным хаосом. Но и найдя удачную модель, нельзя останавливаться на достигнутом: меняется окружающий мир, меняется и развивается ваше предприятие, структура усложняется и требует совершенствования.

В один прекрасный день вы узнаете, что используете отсталую, неэффективную модель, что наука не стоит на месте, что нужно все поменять, всех распустить, модернизировать и стимулировать. Но как? Вот в Apple никакой демократии, а в Google свобода и принцип “Twenty percent time”, или нет, они отказались от “Twenty percent time” и у них теперь тоже никакой демократии…

Затевать перемены ради перемен и слепо копировать опыт успешных компаний конечно не нужно. Чтобы скорректировать модель своего предприятия, сделать его более эффективным, нужно понимать саму сущность организационной структуры, и на основе этих знаний – импровизировать, создавать то, что нужно вам здесь и сейчас.

Тысяча и одна структура

Между тем в науке об организационных структурах царит хаос, сравнимый с плохо организованным предприятием. То и дело возникают сенсационные заявления о том, что «оргструктура умерла» или оргструктура «не имеет значения, если правильно организована система процессов».

Идет нескончаемая дискуссия о типах организационных структур и об их применении. Считается, что оргструктуры разделяются на иерархические («бюрократические») и органические («адаптивные»), линейные и функциональные, штабные и дивизиональные, процессные и проектные, линейно-функциональные и сетевые. Говорят даже о «перевернутых» оргструктурах...

К сожалению, всё это творчество по выдумыванию новых типов оргструктур в таком строгом элементе управления, как организационное проектирование, приводит к нарушению его принципов и, соответственно, к неэффективности управления.

Многие из этих типов оргструктур попросту не могут существовать в реальности. Например, в любой «процессной» или «функциональной» структуре всё равно есть руководитель, а значит, это уже не плоская оргструктура, у нее есть вертикаль административного подчинения.

То же можно сказать и о чисто линейной структуре. Зачем иметь несколько уровней управления по вертикали, если в подчинении у вас нет и двух лиц, взаимодействующих по горизонтали?

Чисто проектные структуры по определению – временные. Но легко догадаться, что они встроены в постоянные, и если их задачи подчинены общим целям организации, то и сами они подчинены линейным структурам. То же касается и чисто дивизиональных структур. Если дивизионы как операционные подразделения территориальны, то над ними есть высшие звенья управления (региональный и центральный). Если же дивизионы организованы по целевому сегменту рынка, то оргструктура еще усложнится, а не упростится. Опора на низовые звенья управления, т.е. на территориальных руководителей, - это классика, а не принципиально новая оргструктура. Чтобы организация осталась организацией, у каждой штабной структуры должно быть линейное руководство.

Все эти теоретические изыски в отношении "чистых" типов оргструктур бессмысленны и бесполезны. «Чистые типы» оргструктур произрастают всего лишь из фрагментов реальных, целостных оргструктур. А фрагменты не могут быть независимыми элементами. Такой подход нарушает системные принципы организационного проектирования, в которых обязательно предусматриваются иерархические уровни управления.

ДНК-код организации

При анализе оргструктуры конкретного предприятия специалисты сталкиваются с удивительными вещами, с которыми руководство давно свыклось. Почему у вас IT, уборка и транспорт в одном подразделении? Чем и кем управляет заместитель по общим вопросам? Откуда два подразделения с дублирующими функциями? Ответы обычно одинаковы: «так сложилось», «надо было их куда-то пристроить», «чтобы не было конфликтов». Но оргструктура не может быть вторичным элементом в управлении. Она должна рационально проектироваться и совершенствоваться, а не стихийно складываться под влиянием противоборствующих сил.

Единой и единственной основой проектирования всех видов оргструктур является линейно-штабная организационная структура.

Почему? Это становится очевидным, если вспомнить, что нужно для управления и как оно осуществляется. Для управления организацией необходимы:

1) три организационных уровня управления - стратегический, тактический и оперативный;
2) три территориальных уровня управления (например, район/область /страна, или меньшие по тому же принципу);
3) три типа отношений в организационном взаимодействии.

Под тремя типами отношений имеется в виду то, что весь персонал организации всегда взаимодействует одним из следующих способов:
• или линейное единоначалие (общее руководство/прямое подчинение);
• или штабное управление (функциональное управление), опосредованное через линейное руководство на всех уровнях;
• или оперативное руководство (кооперация и координация горизонтального взаимодействия между различными подразделениями одного уровня).

Появление иных связей и иных уровней в управлении, в большем или меньшем количестве, приводит к планово-организованному хаосу в деятельности.
Понять это просто, если провести военную аналогию. Не должно быть нескольких генеральных штабов по каждому роду войск (по примеру «дивизионов»), а операционные подразделения всех родов войск должны самостоятельно взаимодействовать по обстановке и оперативным планам соответствующих территориальных штабов фронтов (групп армий), армий, дивизий и полков, не дожидаясь разрешения генерального штаба своего рода войск. Иначе снабженческие цистерны с горючим для бронетанковой техники проедут мимо своих танков, вставших в наступлении без горючего. И поедут дальше, в сторону противника, и попадут в окружение, да мало ли что с ними еще случится, если они будут слепо следовать инструкции своего вышестоящего начальства. В таком бардаке не выживет никто. Проигрывает армия, у которой при идеальном механизме исполнения приказов не хватает гибкости в оперативном управлении.

Благодаря этому своеобразному «ДНК-коду» организационного проектирования обеспечивается органическая взаимность движения и согласования всех процессов в организации. В идеале нужно стремиться к гармонии «механического» и «органического» компонентов в организации, когда они взаимно дополняют, а не подменяют друг друга.

Базовые принципы организационного проектирования требуют соблюдения трёх уровней управления и трёх типов взаимосвязей. Но тем самым они не отменяют, а наоборот, обеспечивают фактическое разнообразие их использования в конкретном месте и времени.

Новые модели и принцип матрешки

Как на практике использовать этот ДНК-код, совершенствуя работу своего предприятия?

С точки зрения философии, всё бытие подчинено системному мироустройству по принципу матрёшки, включения всех систем друг в друга в качестве элементов друг друга. Оргструктуры – не исключение, поскольку все они имеют иерархию в том или ином виде. И ДНК-код присутствует на каждом уровне.

Любая оргструктура, строго соблюдающая три уровня управления и три типа связей на всех территориальных уровнях, сохраняет гибкость взаимодействия между всеми своими подразделениями и во всех своих подразделениях. И как бы такая организационная структура ни разрасталась территориально и функционально, в ней всегда будут сохраняться эти три уровня управления и три типа связей: на уровне организации в целом, на каждом уровне организации и в каждом подразделении организации.

Посмотрим на новые модели оргструктур, исходя из этих принципов.

Когда говорят об «органическом» типе оргструктуры, речь идет не о полном отсутствии иерархии, а лишь о меньшей концентрации полномочий на высшем уровне управления. Что это дает? Организация быстрее реагирует и адаптируется к внешним воздействиям. К таким адаптивным органическим структурам организации относятся проектная, программно-целевая, матричная и другие структуры, включая «перевёрнутую», они все нацелены на временные мероприятия развития. Но ни одна из них не отрицает необходимости постоянных процессов управления и его стратегического, тактического и оперативного уровней. Решая конкретные задачи, нельзя забывать о главной цели.

«Перевёрнутая пирамида» в организационной структуре управления лишь подчёркивает один из современных стилей руководства, называемый лидерством - ориентацию руководства на действия персонала, а не наоборот. Лидер полагается на большую, чем у него, меру компетентности непосредственных исполнителей во вверенных им заданиях. Лидер вовлекает персонал в руководство организацией. Соответственно, за свои ошибки отвечает персонал, а не лидер. Если эту перевёрнутую пирамиду поставить на место, «с головы на ноги», то ничего не изменится ни в ней, ни в этом стиле руководства, и лучше бы так и сделать. Общие функции в организации всегда выше частных, так как именно они объединяют ее, делают единым целым.

Чем плохи «иерархические» оргструктуры? Концентрация полномочий на верхних уровнях управления порождает бюрократию и снижает оперативность принятия решений. Но та же бюрократия позволяет организации быть единообразно управляемой, что зачастую не так уж и плохо. Самый жесткий порядок порою прогрессивнее и либеральнее беспорядка, если обеспечивает свободу личности, проявление её творческих качеств и самобытной индивидуальности. Ничто так не мешает развитию, как обыкновенный произвол: в мыслях, поступках, отношениях между людьми. Каждый имеет право на собственное мнение, но мнение это должно быть обоснованным. Произвольное мнение руководства автоматически навязывается всем, становится социальной реальностью. Нельзя просто взять и… повернуть реки вспять, засеять тундру кукурузой или с завтрашнего дня стать флагманом нанотехнологий. Бюрократизм в применении понятий, стандартов и процедур порой надёжно защищает организацию от губительного влияния непроверенных фактов и произвольных мнений.

Таким образом, в реальности всегда существовала лишь одна линейно-штабная структура управления организацией. Замена чисто штабных подразделений дивизиональными, или добавление проектных, матричных и иных горизонтальных структур не меняла ее сущности.

И получается, в теории организационного проектирования, несмотря на все сенсационные модели, не произошло серьезных изменений с 80-х годов прошлого столетия, когда вышло исследование Г. Минцберга. А на практике управление по-прежнему буквально кишит вопиющими случаями ошибок в организационных структурах: дезинтеграция подразделений, выпадение необходимых или возникновение излишних уровней управления, не говоря уже о попытках проектирования оргструктуры конкретно «под людей».

Не боритесь с призраками и не изобретайте велосипед. Надеюсь, наша статья хоть немного рассеяла туман, и вы сможете посмотреть на оргструктуру своего предприятия свежим незамутненным взглядом, исправить ошибки и двигаться дальше.

Посмотреть на карте Алматы